Effective Marketing in the Customer Experience Economy

E-mail marketing anses af mange for et af de meste revolutionerende marketing instrumenter nogensinde. Årsagen er naturligvis, at mediet er hurtigt, let at anvende med god ROMI og – frem for alt –giver  mulighed for at spore kampagneresultater og modtagernes adfærd. Jeg har set på, hvilke syv elementer, der i 2005 kan forventes at blive afgørende for, at du får optimal succes med din e-mail markedsføring.

”Det er svært at spå - især om fremtiden”, siger man. Men jeg prøver nu alligevel at lægge hovedet på blokken. Synes du enkelte punkter er ”Old-news”, siger jeg ”tillykke”. For det tyder på, at du allerede skaber gode resultater og er godt på vej til et kalenderår 2005 med høj ROMI.

Her er de syv spådomme:

1. Relevans i højsædet
Hvor de fleste hidtil har fokuseret en anelse for meget på et usegmenteret indhold af e-mail kommunikation, forventer vi at dygtige markedsførere i 2005 vil fokusere på, at indholdet får høj relevans for modtageren.
Høj relevans medvirker til at sikre:

• 
  
• høj click-through response rate (CTR)
  
• høj konvertering til action (respons, køb)
  
• lav frameldingsprocent
  
• øget loyalitet og tilfredshed

Vi tror, at det tager endnu noget tid, før danske virksomheder i al almindelig vil tilnærme sig såkaldt ”1to1” kommunikation. Det, forventer vi, sker i stort omfang omkring år 2007-2008. Men i 2005 vil mange drage fordel af at arbejde i segmenter à 50, 100, 10.000 i modsætning til ”one-size-fits-all” tilgangen, som et estimeret 99 ud af 100 e-mail markedsførere anvender i dag.

En forøgelse af relevans handler først og fremmest om modtagerne. Derfor vil dygtige markedsførere i 2005 forøge de indsatser, der skal skaffe viden om kunder og emners interesser og præferencer.

--> På business-to-business markedet betyder det, at man vil bruge ressourcer på at tilrette kommunikation til personer, der deltager i købsprocessen. Altså får økonomidirektøren indhold, der interesserer en person med fokus på økonomi, IT chefen får indhold, der handler om teknologi osv.

--> På konsumentmarkedet betyder det at - for eksempel - rejsebranchen vil lære at kommunikere relevante rejsemål, relevante hotel og flykategorier. Og ikke bare nøjes med at kommunikere samtlige rejsemål uge efter uge. 

Endelig tror jeg, at vi i nogen grad vil opleve flere virksomheder, der ikke alene individualiserer e-mail og direct mail kommunikation, men også bliver i stand til at individualisere websitet.

2. Frekvens (og indhold) modtagerstyret
Høj intensive kunder har det sikkert ok med at modtage en e-mail hver uge. Men det har de kunder, der kun køber hvert andet år sandsynligvis ikke i samme omfang. Vi tror, at modtagerstyring af frekvens vil være et område, som mange markedsførere tager til sig.

Kort og godt betyder det, at man spørger modtageren, hvor ofte personen ønsker denne form for kommunikation (og med hvilket indhold, jf. punkt 1). Herefter leverer man på de præmisser.

En af de vigtigste begrundelser, for at virksomheder vil implementere modtagerstyring, er at sikre den lavest mulige frameldingsprocent.

3. Øget integration af data/viden om kunder
I 2004 er der kun brugt få, hvis nogen, ressourcer på at integrere viden mellem e-mail marketing systemer og virksomhedens øvrige systemer. Det forventer vi vil forandre sig i 2005. Virksomheder vil fokusere mere på at udnytte viden på tværs af systemer. Det betyder, at e-mail marketingaktiviteterne i større grad vil blive integreret med virksomhedernes ERP og CRM systemer. 

De fordele virksomheder opnår gennem tæt integration, vil komme til udtryk i bedre segmentering, bedre integration med salgsstyrken og mulighed for at arbejde med trigger-baserede aktiviteter. 

4. Automatiserede processer
En af e-mail markedsføringens største fordele er muligheden for at automatisere marketingbegivenheder.  Det betyder, at markedsførere vil udnytte muligheden for at – eksempelvis – sende budskab nummer 2 til

• personer, der ikke har åbnet en e-mail
  
• personer, der ikke har responderet på en direct mail
  
• personer, der har læst bestemte sider på website
  
• Alt dette kan ske automatiseret, således at den marketingansvarlige kun skal sætte kampagnen op én gang for alle. Herefter eksekveres kampagnen automatisk, og den marketingansvarlige kan fokusere på at følge resultaterne.

En automatisering af marketingprocesser ind imod salgsorganisationen vil ligeledes blive et fokus område. Eksempelvis ved at emner, der bestiller en brochure på et website, automatisk overføres til virksomhedens salgsstyringssystem, og at der i salgsstyringssystemet oprettes en salgsopfølgning, der automatisk delegeres til den sælger, der arbejder i pågældende segment.

5. e-mail marketingchef og organisation
For visse brancher bliver e-mail markedsføring forretningskritisk. Eksempler på dette er rejseindustrien, underholdning, postordre og internethandel m.fl.  Derfor vil disse virksomheder sætte yderligere fokus på området gennem udnævnelse af en e-mail marketingchef, der med sit team af interne eller eksterne bidragsydere vil sikre gennemførelse og kontinuerlig forbedring af ROMI (Return On Marketing Investment).

E-mail marketingchefer vil hovedsageligt blive rekrutteret fra direct marketing branchen og fra virksomheder, der har arbejdet intensivt med online medierne. E-mail marketingchefen vil i visse brancher blive hørt på direktionsgangen. Ganske enkelt fordi e-mail marketingchefen kan dokumentere effekt og udbytte af samtlige aktiviteter og hver en krone, der er brugt.

Siden hen vil e-mail marketingchefen vokse ind i et job som multi-channel direct marketingchef, men det tager yderligere 3-4 år før det sker.

6. Standard e-mail marketing værktøj bliver “in"
E-mail marketing automatisering bliver mere og mere komplekst. Virksomheder vil i 2005 indse, at hjemmesnedkererede løsninger ikke er farbar vej. Derfor vil mange virksomheder anskaffe sig adgang til et professionelt værktøj fra en leverandør, der er dedikeret til området – eller outsource driften til e-mail, direct marketing og online marketing/webbureauer.

Blandt de vigtigste årsager, til at dette sker er, fordi virksomhederne i stigende grad oplever, at internt udviklede systemer og systemer fra leverandører, der ikke har dette område som kerneområde, medfører følgende problemer

• 
  
• er ustabile
  
• kan ikke håndtere stor volumen
  
• er dyre at videreudvikle
  
• for stor risiko for at blive fanget i spamfiltre og blacklists
  
• dårlig databasehåndtering
  
• dårlig interaktion med website
  
• ringe integration med offline aktiviteter

På positiv siden betyder dette, at leverandører som Globase vil få tilstrækkelig økonomisk volumen til at videreudvikle løsninger, der tilbyder unik funktionalitet og øget automatisering samt integration af online og offline aktiviteter.

7. Win back aktiviteter
I takt med at e-mail markedsføring bliver en vigtig del af virksomhedernes markedsføringsmiks, bliver det væsentligt at vinde ”permissions” tilbage.

Det er en naturlig del af e-mail markedsføring, at modtageren melder fra (opt-out). En typisk Business-to-Consumer database har et sted ml. 0.5%- til 2,0% frameldinger pr. udsendelse. Med en database på bare 100.000 modtagere betyder det, at mellem 500 og 2.000 personer framelder sig pr. udsendelse.

Derfor vil e-mail markedsførere i fremtiden i stigende grad implementere win back aktiviteter. Det betyder at såvel B2B som B2C markedsførere vil anvende direct mail og telemarketing i forskellige former for at vinde e-mail permissions tilbage fra primære kundegrupper.

De færreste formår at eksekvere et loyalitets- og fastholdelsesprogram i den grad, at det gør en voldsom forskel for kunden. Men for nylig oplevede jeg det for anden gang i mit liv på egen krop. Og det var en fantastisk oplevelse, der fortjener megen ros, men også lidt ris.

De færreste formår at eksekvere et loyalitets- og fastholdelsesprogram i den grad, at det gør en voldsom forskel for kunden. Men for nylig oplevede jeg det for anden gang i mit liv på egen krop. Og det var en fantastisk oplevelse, der fortjener megen ros, men også lidt ris.

For år tilbage blev jeg meget imponeret. Jeg ankom London Heathrow fra Oslo og skulle videre til Toronto med Air Canada. Jeg husker ikke om det var et forsinket fly fra Oslo eller en cigaret for meget i launchen, der bevirkede, at jeg spurtende med to tasker på armen ankom til gaten i absolut sidste øjeblik. Men i hvert fald blev jeg spurgt, om jeg havde noget imod at ”sidde ovenpå”. Det havde jeg ikke, og tænkte at fordi jeg kom for sent, måtte jeg lide den last, at blive placeret på turistklassen.

Fastholdelse på plads
Til min store overraskelse var jeg blevet opgraderet til første klasse. Fedt. Og det blev ikke mindre fedt af, at min ”sidekammerat” var en af denne verdens kendte designere, der kunne fortælle mig et og andet om både jetlag og det internationale modepoliti. Men det er en anden historie. For hvad der dengang imponerede mig var:

• Jeg rejste med SAS fra Oslo til London Heathrow
  
• Jeg var guld medlem af SAS Eurobonus 
  
• Jeg rejste med Air Canada fra London Heathrow til Toronto International Airport 
  
• Air Canada var en del af Star Alliance
  
• Jeg var ikke medlem af noget bonusprogram hos Air Canada og havde kun fløjet med dem ganske få gange

på trods af at jeg rejste med et andet flyselskab end SAS, der kunne have en interesse i at gøre mig ekstra loyal, fangede de, at jeg skulle opgraderes. Det gav den der følelses af, at det godt kan betale sig at forblive loyal mod SAS – ikke bare pga. bonuspoint, adgang til fantastiske Scandinavian lounges i de nordiske hovedstæder, men i allerhøjeste grad fordi de viste mig, at de værdsatte min loyalitet.

Jeg vil ikke slå skår i glæden, men dog alligevel konstatere, at virkningen kunne have været endnu bedre, hvis de søde Air Canada hostesses havde gjort mig opmærksom på, at denne opgradering var ”compliments of SAS and Star Alliance”. Den lille personlige opmærksomhed havde gjort virkningen total og huske-effekten længere.

Men uanset den manglende personlige betjening, må jeg rekommandere SAS og Star Alliance for at have styr på deres datakvalitet og for at være i stand til at fange den viden, der gør dem i stand til at yde en ekstra service overfor et udvalgt mikrosegment – eller skal vi kalde det ”et segment på én”.

Win-back in action
Og så skete det igen. Efter at jeg igennem tre år kun få gange har sat benene på en SAS flyver, tænkte jeg egentlig ikke over det, da jeg ved check-in i afgangshallen fik at vide, at jeg ville blive seatet ved gaten. Men da jeg henvendte mig ved check-in skranken og fik at vide ”jeg skal se, om jeg kan finde din sædvanlige plads” spekulerede jeg lidt over, hvad der foregik. Jeg fik en plads meget tæt på min foretrukne sædeplads.  En vinduesplads på række 2.  ”Besynderligt”, tænkte jeg – for jeg fløj turistklasse på denne korte rejse til St. Petersborg. Og medmindre SAS i de seneste 3 år havde ændret sædenummereringen, ville række 2 være i business-class. Og det virkede underligt, at jeg pludselig skulle sidde på businessclass – specielt når den høflige betjening ikke sagde noget om det.
Men da jeg kom ind i flyet, gik det hele op for mig: jeg var blevet opgraderet! Jeg ved ikke hvorfor, men formoder at årsagen til min opgradering skyldes at:

• 
  
• jeg igennem nogle år var guldmedlem af SAS EuroBonus og lagde en del miles hos selskabet
  
• at SAS har fanget, at jeg nok er en såkaldt frequent traveller
  
• at SAS gerne vil vise mig, at det stadig er et fremragende flyselskab, der værdsætter sine loyale kunder

Men – logisk nok havde jeg ingen grund til klage. For både SAS’ noget anderledes flymad (der nu kører på 5. år) ”Scandinavian cooking” og kage/chokolade gjorde godt. Og da min placering tillod, at jeg kom hurtigt ud ad flyet, sparede det mig for den sædvanlige kø ved immigrationen i St. Petersborg.

Historien gentog sig et par dage senere på vejen hjem. Igen blev jeg seated i business-class, på trods af at jeg kun havde en turistklasse billet. Og igen var den personlige betjening høflig, men uden at nævne opgraderingen med et komma.

SAS mangler det sidste pift
Ingen tvivl om at jeg meget gerne ser, at SAS opgraderer mig igen. Heller ingen tvivl om at jeg i fremtiden igen vil prioritere SAS på korte ruter. Men jeg synes alligevel, at SAS personalet skulle have gjort mig opmærksom på, hvad der foregik. Det havde styrket oplevelsen af at ”være noget særligt” og overbevist mig om, at dette ikke var en ren og skær tilfældighed, eller at 19-årige Jonna Jensen, der for første gang nogensinde rejser ud med SAS, kunne opleve præcis det samme.

Jeg har tænkt mig at sende denne artikel til de ansvarlige hos SAS EuroBonus, så de kan få forbedret den personlige kommunikation omkring sådanne opgraderinger i fremtiden. For det er den, der virkelig kan flytte præference.

Har du haft en lignende oplevelse af et ”loyalitetsprogram in action”, så skriv til mig og fortæl mig om det.

Der er vist ingen tvivl om, at mange virksomheder i 2003 forøgede opmærksomheden omkring effekt af salgs- og marketingrelaterede aktiviteter. Men heller ikke, at der stadig var mange virksomheder, der ikke fandt anledning til at abstrahere fra vanens natur. De måleenheder vi alle har talt om i årtier – ROI, ROMI, CPO, CPI – kom til live i 2003. Det synes jeg er godt – men er realistisk set også klar over, at det for mange kan være skidt – umiddelbart.

Virksomheder, der i 2003 fokuserede på effekt, fik indimellem nogle ubehagelige overraskelser. Det er nemlig det, der sker, når man begynder at interessere sig for tallene i markedsføringen – dem vi kalder marketing metrics. Men min oplevelse er, at de virksomheder, der fik sig nogle ”rap over fingrene”, alligevel kunne bruge oplevelsen til noget positivt.

Learning by doing

En handelsvirksomhed havde længe brugt en bestemt marketing instrumentering overfor en specifik målgruppe. Da de begyndte at interessere sig for effekt og ROMI (Return on Marketing Investment), måtte de sande, at denne aktivitet ikke var og aldrig bliver lønsom. Ærgerligt. Men på den anden side er det jo præcis det, effekt marketing handler om: at identificere hvad der ikke virker og forsøge at forbedre sig kontinuerligt.

Jeg tror, du vil være enig med mig i, at de færreste bare kan sætte sig på sin flade, planlægge en aktivitet og vide sig sikre på at den virker første gang – hver gang. Derfor er det vigtigt, at man – når man fokuserer på effekt og marketing metrics – arbejder lidt ud fra devicen: learning by doing. Det er gennem den lærdom, du får af konkrete kampagner og aktiviteter, at du vil blive i stand til at identificere forbedringspunkter, som du kan eksekvere på basis af ved den næste aktivitet.

Så spørgsmålet er: Skal 2004 stå i effektens tegn for din virksomhed?

Mit svar må naturligvis være JA. Der sker nemlig en voldsom kulturel forrykning i en salgs- og marketing-organisation, når du begynder at interesse dig for effekt og marketing metrics. Vi har det som mennesker (stadig) nemmest ved at kaste os over opgaver, der handler om koncept, kreativitet og form. Og måske er vi ikke skolet til at tænke i responsrater, cost per interest/name, return on marketing investment, funnel conversion effectiveness osv.

Men alligevel – forestil dig, at du ved udgangen af 2004 har 100% check på nogle af disse:

- hvad koster en respondent?

- Hvad koster det første step i konverteringstragten?

- Hvor meget kan du betale for en besøgende til dit website

- Hvor meget kan du betale for en besøgende til din butik (for B2C)?

- Hvad koster det at få en ordre?

- Hvad koster det at få et ny salg kontra et gensalg?

Tror du så ikke, at det vil være både sjovere og mere interessant at arbejde med aktiviteter online og offline? Disse tal vil gøre dig klar til at stille nye mål op. Mål, der helt overordnet set vil medføre en forøget effekt af dine aktiviteter, og dermed øget værdi fra det budget du bruger på aktiviteterne.

Uanset om du sætter effekt og resultatmåling på programmet i 2004, skal du vide, at der er stor sandsynlighed for, at den øverste ledelse i din virksomhed før eller senere vil begynde at forlange dokumentation for effekten af marketing og kommunikationsinvesteringer. Spørgsmålet er så, om du vil komme ledelsen i forkøbet.

CRM har om noget levet en omtumlet tilværelse. Dels hedder sig at halvdelen af alle CRM projekter er fejlet (Gartner Group et al). Og videre at CRM er dyrt, unødvendigt og endnu et buzz begreb. Men faktum er at CRM, der hvor det
implementeres rigtigt – dvs. først som en strategi, siden på analytisk og operationelt niveau, medfører en masse fordele og en ikke uvæsentlig ROI.


Fra klient server til CRM som en service

Igennem tiden har stort set alle CRM leverandører sværget til client-server løsninger – eventuelt koblet med såkaldte tynde klienter, der muliggør access til (udvalgte) data via en browser. Nye aktører, der før og under dot-com æraen forsøgte sig med CRM modeller, der baserede sig på ASP (løsninger, der accesseres via en browser
uden installation af software internt), blev dømt før de fik en chance for at bevise at deres approach. Bl.a. mente verdens førende CRM leverandør, Siebel, at ASP løsninger ikke havde en chance. Det var for to år siden. Siden er der sket meget. Og for kort tid siden lancerede Siebel så deres første CRM on demand pakke i samarbejde med et
andet stort IT selskab. Ergo:

De allesteder nærværende analytikere siger nu, at CRM som en service er fremtiden. Aberdeen Group mener således at web-based CRM application hosting markedet vil vokse fra 100 millioner dollars i 2001 til 2 milliarder dollars i 2006. En kolossal vækst på 5 år.

Vækst har mange årsager

Aberdeen Group mener at flere og flere virksomheder vælger CRM som en service af flere årsager. Dels koster det langt mindre at komme i gang, idet modellen baserer sig på at brugervirksomheder betaler et leje beløb måned for måned. Dermed undgås store investeringer up-front. Den månedlige betaling har ydermere den fordel, at hvis CRM udbyderen ikke leverer som lovet, har virksomhederne ofte mulighed for at terminere forholdet indenfor 3 måneder. Det giver en langt lavere økonomisk risiko i tilfælde af at implementeringen fejler.

Aberdeen Group mener endvidere at omkostningsbesparelser i det hele taget er det største argument for at købe CRM som en service (web-based CRM). Specielt mindre og mellemstore virksomheder, og virksomheder med mange
lokationer, kan drage fordel af at leje sin CRM løsning. De undgår derved dyre hardware og installationsomkostninger, ligesom træning/oplæring kan gøres langt mere effektivt og dermed billigere ved valg af en webbaseret løsning.

Brugerne er vilde med CRM som en service

Flere analytikere påpeger at CRM som en service nyder stor interesse fra brugerne. Med en hosted løsning har brugere adgang til alle data fra en hvilken som helst webbrowser. Samtidig kan de bedste CRM services tilbyde
den samme funktionalitet som de bedste client server baserede løsninger. Det gælder også mht synkronisering mellem gruppeværktøj som Outlook o.l.

CRM som service i Danmark

I Danmark opleves en stadig stigende interesse for CRM som en service. Men hvor f.eks. amerikanerne har taget konceptet til sig hurtigt, er danskere stadig forbeholdne overfor løsninger, hvor software og data ikke findes
på en intern server.


Vil du vide mere?

Du kan prøve Salesforce.com helt gratis og ovenikøbet få en gratis personlig version ved at besøge www.salesforce.com

E-handel i Danmark kan sammenlignes med Armstrong på vej mod tinderne af Luz-Ardiden i 15. etape af årets Tour de France – det går hurtigt fremad og giver overlegent baghjul til skeptikerne. Men hovedparten af e-handlende opfører sig fortsat som rene amatører.

Det er efterhånden mange år siden at de fleste af os første gang gjorde et køb på internettet. Jeg husker at mit første private køb skete tilbage i 1997. Det var en bog. Ovenikøbet en som ikke på det tidspunkt var at få i Danmark. Bogen blev bestilt på forlagets hjemmeside, jeg modtog omgående en bekræftelse fra ”Jenny – Michaels Personal Librarian – always at your service” Og bogen blev leveret til den lovede tid – fra England og uden belastning af moms. Betaling skete med kreditkort, pengene blev trukket fra kortet omkring det tidspunkt jeg modtog varen, og i leverancen blev jeg gjort opmærksom på, hvilke muligheder jeg havde for at komme i kontakt med forlaget, skulle der være problemer med varen (eller hvis jeg pludselig skulle få lyst til at købe noget mere).

Seks år er gået siden dengang. Men hvilke seks år! Vi har oplevet revolutionerende ting i den periode. Ting, der til dels har ændret vores måde at agere på. Og der har siden dengang været fremført mange forudsigelser, der jo så ikke holdt stik. Men én forudsigelse, der efterhånden har vist sigt at holde vand er – faktisk - e-handels spådommene. Om end der er gået længere tid end analytikere og andre spåede, så er det et uomtvisteligt faktum, at vi handler mere og mere via nettet. Og det gør vi både som private forbrugere, men i særdeleshed i.f.m. vores arbejde. B-2-B handel andrager omkring 90% af den e-handel, der foregår globalt, og dermed er det sandsynligt
at fordelingen er den samme i Danmark.

Kurven for den omsætning på nettet, der dækker over PBS tal (dvs. salg foretaget med kredit- og betalingskort som betalingsmiddel – er støt stigende). Og den har været støt stigende i mange år. Der er altså også for nethandel tale om den samme kurve, som vi så da Dankort blev introduceret i firserne. Det har med andre ord taget længere tid, men væksten er der – internethandel er noget, som er kommet for at blive, om end i en lidt anderledes form, end den mange forventede i de tidlige dot.com dage.

Det er svimlende beløb, der efterhånden handles for på nettet.
Det tiltrækker mange aktører – på godt og ondt.

Hvorfor er det så svært

Efter sigende er der mere end 2.000 e-handelsforretninger i Danmark. De handler med alt mellem Himmel og Jord. Fra bøger til hundemad. Indimellem falder man over nogle sjove produkter, som man ikke synes man har været eksponeret overfor i den fysiske detailverden. Og så er man jo lidt impulsiv til tider. Man køber produkter, som ikke lige var på husholdningsbudgettet. Men butikkens indretning og måden den appellerer til handel på får en i fælden. Og det er jo på sin vis godt.

Til gengæld holder det ikke når man oplever at leveranceprocessen efterfølgende foregår på en – for at sige det mildt – uheldig måde. Og det er her amatørbegrebet kommer ind. Personligt har jeg – til min store forargelse – indenfor de sidste tre måneder oplevet en amatøragtig leveranceproces fra fire forskellige e-handlende. To af dem er oven i købet beæret med en ”certificering” fra e-handelsfonden. Det handler ikke bare om at få varen leveret for
sent, eller at modtage en anden vare end den bestilte. Det har i mange tilfælde handlet om at disse e-butikker ikke har bekymret sig om at få de helt basale ting som:

- Kundeservice (email / telefon)

- kommunikation i leveranceforløbet

- returregler og anvisninger til at gøre det nemt

- forsvarlig emballering

på plads. Det handler også om noget som er langt værre: at pengene bliver trukket fra ens betalingskort INDEN leverancen er foretaget. Og det er faktisk ulovligt.

Det der undrer mest er hvordan mange af disse e-butikker faktisk har formået at skabe et tillokkende website, der animerer til køb, men ikke har brugt de fornødne ressourcer til at få logistikken og alle de andre elementer på plads. Nu er det måske en lidt hård dom at kalde dem amatører på den baggrund. Men er det alligevel ikke berettiget? Altså; vi har nu 6-7 års konkret erfaring i en industri, der i år 2003 omsætter for milliarder af kroner. Der findes talrige e-handelsbutikker at benchmarke imod. Der findes mærkningsordninger, som kan verificere e-handelsbutikkens processer. Der findes et ton bøger på dansk og hovedsprogene. Der findes kurser og seminarer, der giver mere viden. Der findes et bjerg af muligheder for at erhverve viden og inspiration – og alligevel vover at konstatere at halvdelen af alle e-handelsbutikker IKKE har styr på leveranceprocessen. Og en stor del af disse, forbryder sig mod loven ved at hæve betaling før varen er afskibet fra lageret.

Kom dog videre eller drop det

For min del har jeg da så heldigvis det valg, at jeg kan fravælge e-butikker, der ikke lever op til mine (strenge og dybt urimelige) krav. Da jeg nu tilfældigvis arbejder i området e-business, vil jeg dog godt give de e-butikker, der i dag ikke har styr på processerne en ny chance. Men så skal de til gengæld få styr på leveranceprocesserne
og kundeservice. For det er en ufattelig vigtig del af kundens samlede oplevelse.

På sin vis tror jeg at når mange e-butikker ikke har styr på de nævnte forhold, er det ganske enkelt fordi de enten har forkert fokus, eller ikke har ressourcer til at gennemføre. Begge dele er der råd for ved at finde fokus og at sætte tæring efter næring. Men jeg tror at e-butikkerne mangler et samlet punkt, der kan organisere dem med
en målsætning om at få dem op på toppen og måske skabe et særlig næringsbrev for e-handlende.

Hvis der vitterlig findes 2.000 e-handelsbutikker er det ikke utænkeligt at over halvdelen af dem er hobbyvirksomheder. Og det er fint nok. Men det er netop denne type butikker uden tilstrækkelige ressourcer, der skæmmer billedet fra de andre, der forsøger at gøre en (god) forretning ud af at drive e-handelsbutik. Og det er det jeg mener.

PS: Jeg fik aldrig læst bogen, men det kan jeg vel ikke klandre e-handelsvirksomhederne
for?

Til ære for banker dem, og andre i den finansielle sektor, bringer vi denne kortfattede kronik. Er du ansat udenfor den finansielle sektor, kan du med fordel læse artiklen, idet mange af de udfordringer banker har i forhold til e-mail markedsføring, sikkert er parallelle med dine.

I en branche, hvor der er EKSTREM fokus på at behandle personlige oplysninger korrekt og i.h.t. gældende love og regler, kan det virke uoverskueligt at komme igang med e-mail markedsføring. Mange spørgsmål melder sig: hvordan vil kunderne opfatte det, har vi systemer til at styre "permission", hvordan får vi sammenhæng mellem interne systemer og processerne omkring udsendelse af e-mail kampagner og information? Og hvad hvis det går
galt - banken sender en e-mail til en (krakilsk) kunde, der har frabedt sig at modtage e-mail? Ekstra Bladet? B.T? Børsen?

Det er relevant spørgsmål, der hurtigt skal afklares, inden man kan formulere koncept, indsatser og målsætninger med at tage mediet i brug. Det er forståeligt at branchen er forsigtige i forhold til at sikre sig, at man kun påvirker kunder, der vitterlig har givet positivt tilsagn. Men det er uforståeligt at banker ikke udnytter muligheden for
at tiltrække og vedligeholde en dialog med nye kundemuligheder via e-mail kanalen, når det i virkeligheden bare kræver at man tænker alle disse forbehold ind i konceptet.

Hvordan har kunderne med det?

Som kunde kan man undre sig over, at ens bank ikke benytter den oplagte mulighed det er at tage e-mail kanalen i brug. Specielt når de fleste banker i forvejen har implementeret avancerede og brugervenlige selvbetjenings-systemer, fordelagtige bonusprogrammer og kernekundeprogrammer. Personligt vil jeg se det som en fordel, at min bank leverer relevant og vedkommende information til mig via e-mail. Jeg vil også have det helt fint med at de "tracker"/"registrerer" min adfærd og interesser m.h.p. at blive istand til at levere øget relevans og vedkommenhed i fremtidige påvirkninger.

Men er jeg som alle andre? Er du?

Nej, vel - og dem der kender mig vil sige "i allerhøjeste grad NEJ". Men det er jo netop en af sagens kerner. E-mail mediet fordrer aktiv accept/tilmelding. Hvis banken sætter igang med at få indhentet disse tilmeldinger til e-mail information/tilbud på en måde, der gør at folk er klar over hvad de siger ja til, så er det værste der kan ske, at en procentuel lille gruppe vil tilmelde sig. Det bedste der kan ske er at en høj procentandel af bankens kunder vil tilmelde sig. Værre er det ikke.

Inden man sætter igang bør man overveje værdien af den "automatiserede" proces man kører, hvor mange banker indhenter e-mail accept i forbindelse med underskrift på e-banking aftale o.l. En væsentlig faktor for at opnå kundernes accept på dette uden at få problemer sidenhen, er at den enkelte kunde er 100% klar på, hvad der er man siger ja til. Derfor bør indsamling af accept ske dedikeret og på en måde, hvor kommunikationen udelukkende handler om, at opnå den accept og dermed forklare kunden om de fordele kunden får ud af at modtage information
og tilbud via e-mail. Herved undgåes al diskussion om, hvorvidt kunden har givet positivt accept eller ej.

Og så er der spørgsmålet om tracking. Er det muligt at få kunders accept på at banken tracker kundens adfærd og bruger denne adfærd til at målrette tilbud og information? Det spørgsmål vil jeg lade stå ......

Et pengeskab fyldt med fordele

e-mail mediet giver mulighed for en præcis målretning og høj grad af differentiering i informationer og tilbud. Det øger dermed relevans i dialogen og åbner mulighed for at øge mersalgsrater og opnå højere kundeandel. Mediet er kosteffektivt, ekstremt hurtigt og giver ekseptionelle responsrater når det kombineres med andre kampagne-instrumenter som brev og telefon. Og så er det velegnet til såvel eksisterende kunder som til at indlede en dialog med konkurrentens kunder.

Fordele er mange. Måske går der ikke lang tid før en af de fremsynede banker introducerer e-mail markedsføring som et fast indslag i at forbedre relationen med kunder og emner. Og det glæder vi os til.

Vil du i kontakt med en bank, kan du prøve;

Danske Bank eller den rene internetbank Basisbank

Hunter og farmer princippet var for 15-20 år siden på mode. Nu er begrebet tilbage hos salgsledelsen i virksomheder, der både skal fokusere på lavere akkvisitionsomkostninger og øget fastholdelse/udvidelse af kundeandel hos eksisterende kunder.

Denne artikel blev første gang bragt i magasinet ”Salgsledelse”, der udgives af Mercuri Internationals. Du kan læse om Mercuri International på http://www.mercuri.dk

Det er som med modebranchen. Den farve, der var moderne for 10-15 år siden, kommer tilbage igen. Det ved nogle af os, og kan derfor med ro i sindet læne os tilbage og nøgternt konstatere; ”det har vi set og prøvet før”. Sådan er det også med Hunter og Farmer begrebet. Næsten.

For 15-20 år siden lærte dygtige salgstrænere og konsulenter os om begrebet. Om hunteren, der var bedst til at jage nye kunder ind i folden, og farmeren, der var specialist i at pleje eksisterende kunder. De to havde en god arbejdsdeling, der gik op i en højere enhed og skabte hver sit fokus på henholdsvis”new business” og ”udvikling af
eksisterende relationer”.

Nu er hunteren og farmeren tilbage. Men designet er lidt anderledes, værktøjerne til at understøtte processen er blevet modne og salg/marketingledelsen er bedre synkroniseret idag end dengang.

Princippet genoplivet

Hunter og farmer begrebet indeholder to dimensioner. I den ene dimension arbejder man med salgsstyrkens individuelle, personlige styrker i forhold til de to egenskaber. Nogle salgspersoner er dygtige til at hente nye kunder ind. Andre til at passe på dem. Gennem træning og, ikke mindst, opmærksomhed overfor ”problemet”, kan man gradvist oplære hunteren til at tage farmer rollen og omvendt. For mange virksomheder vil dette være en hurtig
genvej til en øget effektivitet i salgsstyrken. Det er dog, efter min opfattelse, ikke nødvendigvis den bedste løsning, hvis man skal vælge mellem de to dimensioner.

Den anden dimension handler om at organisere salgsorganisationen efter hunter/farmer princippet. Det betyder at man organiserer sig således at én gruppe sælgere (huntergruppen) har ansvar for at hverve kunder – eller
populært sagt ”hente konkurrentens kunder ind i folden”. Den anden gruppe (farmer gruppen) får på forskellige niveauer ansvar for at pleje relationen, udbygge relationen og sikre kundeandelen og en høj livstidsværdi. Det kan ske gennem account management eller key account management, hvor den enkelte har ansvar for et varierende antal kunder afhængig af volumen, stadie i livscyklus, udviklingsmuligheder o.l.

Og så er der ellers vandtætte skodder imellem de to salgsteams, der hver især skal måles og belønnes forskelligt. (huntere er, for eksempel, langt bedre egnet til resultatløn end farmere.)

Matematikken fornægter sig ikke

Det er ikke sådan det foregår idag hos hovedparten af virksomheder med en salgsstyrke på 1-30 personer. Idag foretrækker langt de fleste salgsledelser at organisere salgsstyrken efter andre dimensioner. Det betyder som oftest at hver enkelt medlem af salgsstyrken skal gøre både og. Det er langtfra den mest effektive model. Virksomheder som har organiseret sig efter hunter/farmer princippet oplever langt højere effektivitet, specielt i forhold til at konvertere konkurrenters kunder. Samtidig kan disse virksomheder dokumentere en højere kundeandel, øget livstidsværdi og øget tilfredshed hos de kunder, der oplever den nære og opmærksomme kontakt fra en farmer. Det er ren matematik, som du selv kan regne på bare ved at svare på disse tre spørgsmål:

1. Hvis en af dine sælgere fik mulighed for udelukkende at koncentrere sig om nye kunder, kunne det medføre øget konvertering fra emne til prøvekunde?

2. Kan dine sælgere sælge mere (dybere, op), øge tilfredsheden og, over tid, øge prispunktet gennem en øget kontaktfrekvens hos eksisterende kunder?

3. Når du ser på de personlige egenskaber hos hvert medlem af din salgsorganisation, kan du så med sikkerhed sige at de alle er lige gode til både nysalg og gensalg? Hvis ikke, kan du så gennem træning give ”huntere” farmerens færdigheder og omvendt?

Når du har regnet på de forskellige scenarier for effektivitetsforøgelser, dækningsbidragsforøgelse som følge af øget kontaktintensitet, markedsdækning idag kontra efter omorganisering, er jeg sikker på at du vil se at modellen kan medføre øgede resultater i din organisation.

I 2003 og de kommende år, handler hunter/farmer princippet ikke kun om de personlige indsatser. Det er i ligeså høj grad et spørgsmål om at udnytte de moderne virkemidler til din fordel. Hunteren behøver nemlig ikke at være en fysisk person. Der findes andre instrumenter, der – afhængig af din situation – med fordel kan anvendes til at hunte kvalificerede leads ind. Det skal ske gennem et tættere samarbejde med marketing, hvis du da ikke allerede er så heldig at du har ansvar for både salg og markedsføring.


Hunteren i version digital og analog

I overført betydning er hunterens opgave at opsøge emner og nedlægge dem. Det kan imidlertid være en kostbare affære, hvis du skal allokere (dyre) salgsressourcer til at bevæge et emne i målmarkedet hele vejen fra ”kold” til”beslutningsmoden”. Økonomien (akkvisitionsomkostninger) vil til gengæld blive forbedret, hvis du evner
at kombinere forskellige indsatser til forskellige niveauer i købsprocessen. Tricket er at bruge hunteren der hvor han er bedst: i de afsluttende faser, hvor alle emnets købsmotiver skal kvalificeres og mødes. Der hvor det handler om at fokusere på at få ordren i hus.

Idag findes der en række digitale muligheder for at trække de mest interesserede emner frem. Muligheder, der udmærker sig ved at være prisgunstige instrumenter i arbejdet med at konvertere emner fra status ”kold” til status ”interesseret”. Disse muligheder er lettilgængelige og letanvendelige. Men de forudsætter et nært samarbejde mellem salg og marketing. Og de forudsætter at du har afmystificeret målmarkedet og registreret det i dit CRM system eller tilsvarende. Har du det, kan du tilgengæld tage både offline og online virkemidler i brug.

Digitale medier som alternativ eller supplement til direct mail, telemarketing o.l. kan - for mange virksomheder – implementeres som et effektivt medie, der identificerer købemodne leads. Eksempler på dette er direct
e-mail, annoncering efter nye kunder via online medier, affiliate programmer o.l. Hovedparten af disse instrumenter kan idag købes på resultatafhængige vilkår. Uanset hvilke instrumenter du tager i brug, skal disse indpasses
i LRM – Lead Relationship Management – strategien.

Farmeren, der fokuserer på andele

I ”gamle dage” fokuserede farmeren på omsætning eller dækningsbidrag hos hver enkelt kunde. Idag ved vi at en ensidig fokusering på indtjeningsbidrag ikke medfører hele sandheden når man skal udregne kunders lønsomhed. Mange andre faktorer spiller ind og det er væsentligt for farmerens arbejde, at vedkommende har nem adgang til
relevant – intern og ekstern – information, der kan bidrage til at lønsomhedsberegninge på det enkelte kundeforhold. Moderne salgsledere vil fokusere på at farmeren prioriterer lønsomhed i det enkelte kundeforhold, og dernæst kundeandel.

Det betyder at farmeren til enhver tid skal have et overblik over alle de ressourcer virksomheden tager i brug for at betjene en given kunde. Der findes mange eksempler på virksomheder, der – når de tager denne type styring i brug
– finder ud af at kunder, som de troede var lønsomme, i realiteteten ikke var det. Disse kunder er måske for kravstore, bruger for megen kundeservice tid, reklamerer for ofte, betaler ikke regninger til tiden m.v.

Når du får sat vidensdeling i system således at farmeren kan gøre brug af al den viden virksomheden erhverver om et givent kundeforhold, får farmeren en renæssance, som gør ham istand til at prioritere indsatsen der, hvor den kan gøre mest gavn, og dermed levere et optimalt bidrag til bundlinien.

(C) Michael Leander Nielsen

Som professionel markedsfører ved du, at det er vigtigt at tænke fremad. I disse permission tider, har du sikkert overvejet at raffinere dine permission marketing teknikker. Men har du tænkt på at få tilladelse til ALT?

Der er mange, der er ved at lære det. Rigtig mange. At indsamle permission (tilladelse) til at informere, sælge, overtale, influere målgrupper via e-mail. Og det er dejligt at se, at så mange virksomheder nu har fanget, at det er nødvendigt og lovpåbudt at få tilladelse fra kunder, emner, forretningsforbindelser til at kommunikere via e-mail.

Mange virksomheder er snart klar til at gå til 2. generation. Det er det step, der kommer, efter at man har lært at inddrage alle kanaler i permission indhentningen og begynder at raffinere permission indhentningen til at:

        1. Indhente permission til alle kanaler (brev, e-mail, SMS/MMS, telefon osv.) 
        2. Modtagerstyring af indhold (typen af informationer modtageren får)

Og så er vi ved at være tilbage, hvor vi startede før dot com æraen satte ind. Det var dengang alle talte meget og højlydt om personalisering og digital 1-til-1 markedsføring. Noget som vi senere har fundet ud af faktisk er temmelig vanskeligt.

I det følgende vil jeg kort fortælle dig, hvordan du kan gøre din permission indhentningsproces mere fremtids-orienteret.

Sådan kan du berige din permission indsamling
Samler du i dag permission ind til e-mail kommunikation og uden at angive mere specifikt, hvilken type af informationer du vil sende til din målgruppe? Hvis du gør det, vil jeg anbefale dig straks at implementere følgende:

        a) sørg for at få forklaret hvad du præcis har tænkt dig at sende til modtagerne, og hvor ofte du forventer at ”informere” dem
        b) lad modtagerne vælge format – HTML eller tekst e-mail
        c) sørg for at du sender en bekræftelses e-mail straks efter, at du har fået permission fra en person i din målgruppe

Når du har ovennævnte basis på plads, kan du overveje at implementere følgende i din permission proces:

        1) Sørg for at du kan registrere permissions i din database
        2) Spørg modtagerne om de ønsker at modtage e-mail, brev eller SMS. Har det relevans for dig, så spørg eventuelt også om du må ringe til dem, hvis du har noget særligt på hjertet. 
        3) Lad modtagerne vælge om de f.eks. ønsker:
               a. Generel information og nyheder
               b. Tilbud og salgsrettede informationer
               c. Andet specifikt materiale – f.eks. produktnyheder o.l.

Flere fordele ved at få tilladelse til alt
Når du spørger ind til permission til flere kanaler har det flere fordele for dig – såvel som for modtageren. Er du f.eks. på konsumentmarkedet, er der ingen tvivl om, at flere og flere i fremtiden vil vælge at modtage relevante og vedkommende informationer på mobile enheder. Er du på erhvervsmarkedet, kan det samme meget vel vise sig at blive tilfældet, omen det dog lige nu ikke synes så oplagt som på konsumentmarkedet.

Når du spørger ind til om dine modtagere både ønsker f.eks. ”generel information” og ”tilbud” får du gradvist opdelt din database i flere målrettede segmenter. Det giver dig en række fordele, bl.a.:

1) du genererer ikke folk, der ikke vil have f.eks. tilbud/salgsrettede informationer
2) du sikrer dig, at de modtagere, der framelder sig – f.eks. tilbud/salgsrettede informationer – stadig er i din database og bliver informeret løbende. (Leandersens erfaringer siger, at der er mellem 0,5-1,5%, der framelder sig, hver gang du påvirker din målgruppe.)
3) du får mulighed for at målrette dine budskaber til de konkrete formål – noget som bør gøre modtageroplevelsen større og dermed give dig bedre respons